最近的两部影片《泰囧》和《致我们终将逝去的青春》搅扰了当今中国的电影界，是演而优则导的明星。先不说影片内容的见仁见智，但从票房上是能看出端倪的。最近大家还听到最震撼的一句话是，移动说，搞了这么多年，今年才发现，原来腾讯才是我们的竞争对手。还有阿里的支付宝、余额宝对银行的冲击。

这就是跨界的优势。

面对竞争，各银行加快了金融产品创新的步伐，大一些的商业银行专门组建了产品创新与管理部，试图用横跨业务和IT开发的"跨界"优势，寻找到一条多快好省进行产品创新的新路子。不得不说，这些商业银行的领导还是颇具市场前瞻性的，然而这个前瞻性能否得到有力的贯彻和执行现在还是一个大大的问号。

据一些银行的朋友说，产创部目前面临着定位尴尬、职责不明、价值难显的巨大挑战。某商业银行每年来自业务部门和上级的需求有80%不能开发成产品，导致金融创新速度缓慢；产创部没有可重用的产品部件库，不能像汽车生产商一样快速组装形成产品；队伍不具备"跨界"能力，不能主动引领产品创新。

产创部和银行高层都意识到了这些挑战，他们希望产创部跨越挑战，能够把合理的业务创新需求大部分开发成产品；在开发方式上改变现有模式，能用组装方式加快开发；依靠系统、平台、先进方法论实现知识库、业务模型、业务仿真。从而使产创部在金融产品创新过程中由协调变为主导，由被动创新变为主动创新，由个别优秀产创人员变为整体产创团队提升，使产创部凸显其跨界优势。

要想凸显产创部跨界优势，必须要对产品创新的各个要素进行整合，具体说，要进行产品要素整合，产品创新过程整合，新产品部件化组合，业务模型与IT模型整合。

产品要素整合

一个金融产品，涵盖了诸多要素，包括哪些组织和个人参与，风险与合规，整合那些已有的IT应用，每一步骤输入/输出是什么，产品的工作成果是什么，业务是如何一步步执行的等。如此众多的要素，如何纳入一个统一的视图，形成统一的模型，是金融产品能否在业务层面建立模型的关键。如图"房式结构"很好地将这些要素统一在一个视图下，我们称之为"产品创新的空间整合能力"。业务的执行过程需要与其他要素密切配合。

产品创新过程整合

在金融产品创新中，产创部承担了承接业务需求书；进行可行性论证；向开发部下达开发任务书等任务。可行性论证是一项涉及部门多，考虑要素多，价值取向多，定性描述多，定量描述少的"四多一少"的工作，需要有模型尽量把定性描述转化为定量展现。用平台的方法把业务需求进行战略分解，逐个进行战略分析，用平衡记分卡定量的确定出关键成功要素，设定KPI（关键绩效指标），最后形成端到端业务模型，用流程实现业务可视化。整个产品创新的过程也能统一在一个可视化模型下，我们称之为"产品创新的时间整合能力"。

　对已有产品部件进行编排组装是产品创新的捷径

　现代工业之所以有如此高的生产效率，是与其精细分工密切相关的。比如汽车，整车厂只需组装来自零部件厂家的标准部件，而不需从头到尾全部自己制造。这个概念应用到IT产品开发，就产生了我们熟知的SOA（面向服务的架构）。遗憾的是，SOA概念提出有十年了，成功的应用案例却少而又少，其根本原因是SOA只在IT圈子里热闹，和业务关联很弱。

我们知道BPM是由一连串的事件顺序发生，实现端到端的业务，就好比自行车链条，整个链条是由一节节的子链条组成，我们叫做"子流程"。

子流程可以从已有的产品中来，也可新开发。根据需要，把子流程编排组合，形成新的端到端流程，实现新的业务。这个过程清晰地展现了BPM和SOA的关系，即"SOA赋予BPM能力，BPM彰显SOA价值"。这是"产品创新的部件组合整合能力"。

　业务模型和IT模型的整合

有了业务模型，还不是IT开发人员熟悉的用于开发的模型。这就需要一种方法，一种工具，能把业务模型自动映射成IT开发模型，真正实现跨界的优势。面向业务的EPC（事件驱动的流程链）映射到面向业务的BPMN2.0，面向业务的BPMN2.0自动映射到面向IT开发的BPMN2.0。

　如果我们把面向业务的EPC看做人体的"任脉"，把面向IT开发的BPMN2.0模型看做人体的"督脉"，那么上述自动映射的方法就是打通人体的"任""督"二脉，从而达到武林宗师的境界。我们称之为"产品创新的模型贯通能力"。