国际大企业在过去十多年中都在普遍推行流程管理。约75％的企业正在从部门级向企业级流程管理发展，5％左右的先进企业已经实现全球流程的统一集中管理。流程管理实践经历的过程是从部门级流程管理、向企业级和全球统一管理过渡；从流程的透明化和文档化，向整体流程绩效的提升过渡。形成流程型组织是所有大企业的组织改进目标，培养企业自有流程人才团队和增加流程专业知识成为提升管理竞争力的重要内容；基于流程的系统化管理及与ERP的整合正方兴未艾。

   国际大企业开展流程管理的目的主要是提高效率、增加运营管理的透明度、提升创新和竞争力、适应竞争环境变化和迎接行业的挑战。

  特别值得一提的是，传统制造行业中的许多巨型企业，为了适应信息和知识经济时代快捷、高效、多变的特点，均采取流程管理的方式实现五个方面的变革：

   1）通过流程管理深入了解核心业务流程，实现文档化和自动化管理，提高流程的重复利用和快速执行速度，以较低的成本达到合规内控、制度变化和持续发展的要求，以应对外部政策变化：

   2）通过核心业务流程透明化、模板化、网络化，获得轻松迅速地调整业务流程和资源以使企业运营按照利润目标运行的能力，以增强企业在不稳定的价格环境中的竞争力；

  但是，在战略明确、部门职责清晰的前提下，由于有些业务流程设置不合理，业务流程控制点不明确，在制定各个岗位的业绩指标时，仅凭借平衡计分卡就不够了。流程不顺不畅妨碍了企业的行为能力和执行能力，使正确的战略、正确的想法，很难落实到位、执行到位。我们的研究结果表明，要解决这类问题，需要结合业务流程的分析。

  3）通过流程管理提高流程效率、生产效率以及生产能力，帮助企业快速做出决策，并通过在全球范围内的自动化管理和自动化监察，以在不降低服务和产品质量的情况下有效控制成本；

  3）通过流程管理提高流程效率、生产效率以及生产能力，帮助企业快速做出决策，并通过在全球范围内的自动化管理和自动化监察，以在不降低服务和产品质量的情况下有效控制成本；

  3）通过流程管理提高流程效率、生产效率以及生产能力，帮助企业快速做出决策，并通过在全球范围内的自动化管理和自动化监察，以在不降低服务和产品质量的情况下有效控制成本；

   3）通过流程管理提高流程效率、生产效率以及生产能力，帮助企业快速做出决策，并通过在全球范围内的自动化管理和自动化监察，以在不降低服务和产品质量的情况下有效控制成本；