1.面临挑战的首席信息官(CIO)　就像当IT总监的管理范围从单纯的计算机基础设施(如PC，服务器和数据库)，扩展到大型信息系统(如ERP和CRM)时，CIO就应运而生了。当业务流程重要性日益显著时，CIO们的职责向上拓展，仿佛是一种业务上的自然延伸。可是别忘了，CIO最初是以技术专家的身份进入管理层的，在公司中可能没有其他的人和部门试图去管理PC或者网络，但业务流程又是另外一回事。诸如总裁办，质量部，管理部和战略部等诸多有着类似名称的部门，都可能已经实际负责公司整体或部分流程管理，这时候，CIO的手想伸向流程就不会那么自然。CP O并不是CIO的2.0版本，在那里坐等CIO们过来升级，而是需要CIO非常积极地去获取，这包括自身流程思维模式的转变和实际推动业务发生变革的努力。 　　这又引发了CIO们的另外一个挑战：继续当IT人，还是成为业务人。公司管理层要求IT 更好地支持业务，而不是业务来适配IT，这已经是一种明显而不可逆转的趋势。当PC刚刚进入企业时，IT总监们可以制定大量的IT规则，要求操作者以电脑为中心遵循，而在前几年导入ERP时，我们又常听到这样的言论：EPR中已经集成了业界最佳实践，其中的逻辑已经最合理了，因此应该是公司遵循ERP模块中的操作规则进行运营。在那个黄金年代，IT专业知识是CIO们的影响力，也是护身符。但这一情况在过去的几年里发生了令人难以置信的变化。在《哈佛商业评论》的《IT 不再是个问题(IT Doesn't Matter)》的文章中，作者Nicholas Carr指出：拥有IT 知识不代表竞争优势。因为这与硬件在80年代成为通用商品一样，软件也正在成为一种通用商品。信息的地位正在逐渐下降成为一种基础技术。越来越多的管理层重新认识到，IT只是工具，他们应该是业务的一部分，遵循一定的业务规则，然后才是IT规则。因此CIO们如果不能主动去了解和配合业务的运行，边缘化将是不可避免的命运。寻找新的价值增长点已经成为CIO转型的关键，那就是发现业务流程、企业绩效和信息技术三者的结合点，进而提升组织的生产力、灵活性和收益。 　　好在，CIO向CPO进化的一个有利条件就是：许多公司的业务部门或者流程拥有者希望流程能够自动化，或者重新设计并易于执行，这对已经拥有IT资源的CIO们绝对是一个绝佳的切入点和机会。如果CIO能成为业务变革的驱动者之一，再进一步管理流程就名正言顺多了。 　　2.其他潜在的CPO人选　一个可能是由首席运营官(Chief Operation Officer, COO)来充当强势的CPO。通常意义下的COO是基于职能来领导公司的运营的，如果COO要兼任CPO，那么他将基于流程来整合公司资源。部门的界限依然存在，但必将被大大削弱，以流程为导向的思维和执行模式贯穿于企业运营中。虽然无论老板的风格如何，下面的部门和员工都得努力完成各种指标，但做事的方式将发生根本改变，从向本部门老板负责转而向流程负责，工作绩效将更多地与企业整体运营流程，而不是与割裂的部门指标挂钩。如果说传统的COO是通过命令链从上而下管理公司，那么现在他可以借助横向端到端流程来运营企业。 　　另外一个可能是CPO的职责被公司中关键流程的拥有者们所分担。公司的每一个关键业务流程都应该在流程体系中明确加以定义：无论是流程内容还是流程拥有者。流程拥有者通常来自业务部门，基本的职责包括了对本流程的设计、维护、解释和培训。例如IBM，强生，壳牌石油(Shell Oil)和UPS等业界翘楚都定义了关键流程及其拥有者，这些拥有者基本上都是最高管理层中的成员，因此有权管理旗下穿越众多部门孤岛的关键流程。这些高管被要求建立合适的流程考核指标，测量流程绩效，努力改进流程。如果一个流程存在严重问题，甚至可以重新设计新流程，并持续改进。流程拥有者作为CPO的有利之处是非常了解业务，不利之处是可能难以全面整体地管理公司流程体系，特别是当他们只负责自己的关键流程时。