世界在快速改变，越来越多的公司开始关注业务流程，关注如何改进运营效率，更好地向客户提供产品或服务。于是一个新的职位，首席流程官（Chief Process Officer, CPO）随之出现。它会是流星一般倏忽而过的时尚，还是又一次无聊的CXO大聚会？让我们还是先看看几个实际发生在业界领先公司的例子，可能会在匆匆下结论之前，给我们一些启示。
2005年1月18日，专业提供软件开放工具的Borland公司宣布收购了一家服务过众多财富500强企业和政府的流程咨询公司，并设立了CPO一职。该公司CEO Dale Fuller表示："这次创立流程优化部门以及CPO一职，……加强了我们推出完全解决方案的实力"。此外，早在2003年8月18日，一家专业从事工作流解决方案的全球级供应商Ultimus，也宣布任命了号称该行业的首位CPO。但目前可知最早任命首席流程官的例子，却不是发生在软件或咨询行业，而是在电子产品分销行业。Electrocomponents作为业界领袖之一，在2005财年的销售额是7.7亿英镑。它于2002年就宣布任命了CPO。如果说软件公司，特别是流程咨询公司设立CPO一职还算是一种行业先见的话，那么对于一个每年销售着35万种产品，大部分订单的平均销售额却只有80美元的商贸企业而言，这么做简直就是激进了。令人惊讶的是，当2003年Electrocomponents公司的原COO升任CEO之后，就没有再设立COO一职，由目前该公司最核心的高管排序是CEO，CPO和CFO（副董事长兼）。
那么到底什么是CPO，他能为公司创造什么价值，企业又为什么要热衷于专门的流程管理呢？事实上，由于CPO这个职位的出现是如此之新，以至各方面（无论学术界还是企业界）的理解都还参差不齐。但通过对CPO工作职责及存在价值的研究，我们可以基本上明确对CPO的定位和期望.
一、 CPO的四大角色
1． 公司整体业务流程管理体系的规划者 企业存在的核心目的是通过创造价值来获取利润。波特的"价值链"理论很好地阐述了企业如何通过一系列的增值活动及支持活动输出产品/服务并产生收入的。可以说企业中最大的流程链就是价值链，掌控了价值链，就意味着抓住了企业运营的关键。但其中最大的挑战是：企业中哪些业务功能构成价值链？有几个价值链？如何区划价值链中的业务活动（从战略层次到执行层次）？例如一个典型的制造型企业必然具有供应链管理，产品生命周期管理和客户关系管理等价值链，还有财务，人力资源，IT等各种支持流程。企业管理层要厘清价值链之间，价值链与支持流程之间的关系绝不是一件简单的事，特别对于那些时间总是不够的高管而言。而通过构筑一套完整的业务流程管理体系来透视企业运营状况，则是众多跨国公司所采取的行之有效的应对之策。
所谓业务流程管理体系，指的是一个完整的组织业务流程模型。它在一个统一的框架内列举出企业所有的业务流程、输入输出和利益相关者（stakeholder）以及相互之间的关系。它不仅能够从企业战略层面给出核心流程链及其关键要素间的关系，还能通过分层结构，将公司业务从总体流程链向具体业务活动展开。一方面，最高管理层通过流程体系的战略层，可以从整体上把握和评估企业的运营绩效（参见图1），另外一方面，各级管理者和员工能够依循流程体系的不同层级进行业务活动的执行。在建立流程体系的过程中，CPO必须与最高管理层一起来定义公司的关键价值链和业务流程，监控流程体系的建立，确保对流程恰当的自动化，并促使流程参与者能够以最小的成本达成最大的绩效。在这里，CPO不会充当具体业务流程的建筑师，这是业务部门和流程拥有者（Owner）的本职，而更像是流程体系的总设计师。
2． 公司运营变革的推动者 一般而言，变革推动者的工作实际包括三大部分：倡导变革，协调业务和裁决争议。业务流程本质上是企业做事的方式，即企业的运营模式。因此，任何涉及运营层面的变革，都必须通过业务流程的优化来实现，通过业务流程的固化来保证，通过业务流程的变化来适配。在变革之初，CPO基于对企业整体流程体系的深刻把握，要帮助管理层识别变革可能涉及的业务流程和风险，并在变革方向指导下给出行动路线图。之后，CPO要让来自不同部门（甚至不同公司）的人协同开展工作，说服他们为了共同利益折衷个体利益，并鼓励他们积极参与到变革中来。在绝大部分公司，业务流程实际上趋向于隶属特定的职能领域，例如，财务流程可能在财务部门控制之下，往往即使财务流程中大部分业务活动的自动化已经做得很完美了，但当需要开展一些跨越职能边界的业务时，财务部门和其他部门的边界依然存在，业务依旧是隔离的。因而CPO有责任监控业务流程管理中出现的各种信号和问题，尽量让所有人站在共同的立场上，协调和驱动业务流能够顺利跨越不同的业务单位。换句话说，CPO要致力于建立和维持变革的秩序，使变革得以顺利前行。最后，业务变革和流程管理中一个共同的难点是对争议的仲裁。由于流程拥有者的立场和职能不同，涉及不同流程拥有者之间的利益冲突，很难通过平级间的协调达成妥协。但就像一位跨国公司CEO所说的，这种事不要让他来花时间来决定。而CPO就可以公司最高流程负责人的身份进行适时决策。有意思的是，其实很多时候最终的裁定并无所谓对错，关键是决策要足够的快，在这些冲突严重影响公司业绩之前。
3． 流程管理意识的教育者
众多的企业实际上都采用了矩阵式结构：职能部门的设立使企业可以获取该领域的专才和最佳实践；而企业的主要价值链和业务流程，必定穿越多个职能部门，因此客户经理，项目经理和产品经理等职位不再是虚衔而变得越来越重要。矩阵式结构是适应市场的必然，但带来的管理上的混乱和冲突同样困扰管理层和员工。许多企业员工都还在用职能式的思维进行着日常的业务流程。如果说建立流程体系，协调流程运作和裁决流程争议属于制度层面的建设的话，那么，树立流程导向的理念，培训流程管理能力就是思想层面的关键。后者是见效最慢，但也最持久的企业核心能力之一，同样是企业文化建设的核心部分之一。可惜的是，这项有意义的工作在企业中一直没有领导者专门负责，直到CPO的出现。培养员工的流程意识，教给他们流程管理的技能，会让公司在进行任何流程优化项目时，大幅度减少无谓的抱怨和消极怠工。甚至可以不用成立专门项目，一些流程问题在工作层面就能够通过员工有意识地沟通和协调来解决了。
4． CPO本质上是一个业务人
在现代企业中，业务流程与IT的关系是典型的三层结构（参见图2）：IT基础平台支持着信息系统，信息系统支持各种业务流程。作为CPO，他当然应该了解公司的IT基础架构，熟悉重大的信息系统平台，甚至跟踪最新的IT技术。但CPO这个角色一定是基于业务，而不是基于IT的。CPO关注的重点不是如何实施最新的ERP或CRM系统，而是如何协调，管理和促进公司的业务流程运作，如何正确地把流程映射、部署和固化到下层的信息系统架构之上。换句话说，IT是必须的，但还不是竞争优势，CPO的职责是让IT与流程结合，从而创造出企业的竞争优势。就像Ultimas的CEO所说，"真正的问题是我们没有足够资深的人能够理解业务需求同时又能将之转化到IT架构中，基本上，能够设计和定义业务流程体系…，就是为什么需要CPO的原因。"
