1. 对内：通过有序的流程管理改进公司的运作效率　如前所述，许多公司并没有一幅完整和清晰的业务流程图景。例如订单管理是如何从发现销售机会开始，到收到客户货款的；产品管理是如何从市场策略开始，到产品完全退出市场的等等。因为这些流程的职责与活动通常散布于整个价值链中不同的参与部门和职位，特定的管理者只关注并负责他/她自己的那部分流程活动。其结果会导致无效的重复管理或管理盲点，直接影响流程绩效，进而影响公司经营绩效。此外，在大多数公司，业务流程的麻烦还来源于他们不被管理，不可见和不可测量。流程的执行因此带有很大的随意性，不一致性和低绩效性。CPO作为公司高层中专门流程管理的负责人，将通过诸如培养流程意识，建立流程体系，优化流程和推动变革等措施来有效改进公司运营绩效。 　　还有些时候，公司中涉及的流程优化项目不是太少，而是太多。许多业务部门都会强烈希望改进与自己相关的一个或多个流程。而CPO能够根据公司经营的优先级，流程体系中的重要度和公司资源情况，协调这些项目的进行，包括提升、暂停、合并或分拆这些优化项目。在合理使用公司资源的同时，确保最重要的项目优先进行。 　　2. 对外：促成公司提供真正的全面解决方案(Total Solution)　企业在谈及自己的产品时，都习惯性地宣称是某某行业的全面解决方案。但客户实际上得到的多是"硬件+软件"的大拼盘。故此，CPO除了关注企业内部产品开发流程的优化之外，还应该与市场和产品部门通力合作，在提供给客户的解决方案中集成业务流程，直接创造客户价值。例如在电信市场，设备制造商按时保质地向运营商交付诸如交换机、基站和网管等软硬件系统已经是基本要求，更重要的是，能否为运营商设计并提供一套可运营的商业模型：从如何争取客户，开展业务，扩大规模到持续经营。这种商业模式典型地包括了维护系统运转的支持流程和创造价值的运营流程两大流程链。对于单纯的软硬件销售，运营商出于保护投资或促进竞争的考虑，不会让某一个设备制造商形成垄断性供应，但对于供应商如何帮助其整合不同类型的在线设备，改进业务流程，有效提升经营绩效却十分欢迎。这不仅仅是设备商促销产品的手段，很可能是他们的最后一个竞争手段和赢利点。 　　本文开头提及的Borland公司，就希望新任CPO能够帮助完善其重点推荐的 "软件交付最优化(Software Delivery Optimization)" 解决方案。该方案把软件管理周期中所涉及的人员、流程及技术紧密结合起来，从而让客户的软件开发工作从难以预估成效的技术活动，转化成更容易管理及可重复的业务流程。这样一来，Borland就从卖软件开发工具的公司，转变成真正的软件开发解决方案提供商。也许是巧合，微软在Borland任命CPO一周后也宣布，在它著名的Visual Studio 2005产品中，加入MSF(Microsoft Solutions Framework，微软解决方案框架)来帮助企业适应不同的业务流程需求。开发者可以直接在软件系统中考虑本企业的规章制度，业务流程和实际操作模式。 "微软把构建业务流程作为产品的一部分，"Visual Studio产品的高级经理Prashant Sridharan说，"甚至，我们准备支持ISO质量体系中的流程。" 　　3.内外结合：满足内部控制和外部审计活动的要求　内部控制简单的说，就是通过内部分工采取的相互制约、相互联系的内部监督管理体系。例如公司治理结构，风险偏好，授权系统，职责划分，会计系统等均属于内部控制重点关注的对象。对于内部控制而言，不但要监控企业日常经营中有较高财务风险的部分，进行符合性测试以发现控制缺陷，还要与业务部门共同评估和探讨最佳改进措施，以促进企业良性运作。为此，内控部门必须深刻理解业务运作，并在拟定审计计划时合理安排关注内容的优先级。如果没有一套完整的流程体系作为指南，不但企业的管理知识不能很好地重用，而且对于作为专业人士的审计师们而言，审计工作就像盲人摸象般难窥全貌，散乱无章。 　　外部审计则主要针对上市公司，例如著名的萨班斯(SOX)法案就重点关注企业信息披露的真实完整。显然公司的信息披露都是由流程驱动的，包括信息识别，分类和评估的流程，以及附带的各种信息准备和发布流程。就算在财务报告子流程中，也包括了众多的交易，预估和调衡工作流。例如，订单的关闭，记录项的调整，以及编排所有财务数据等都依赖于数十甚至上百个的子流程和业务活动。为了满足法律监管的需要，大多数上市公司将不得不改变或修订大量的核心流程。仅仅是从这个角度出发，成立一个流程管理部门，建立一套流程管理方法论就是必不可少的。 　　可以说，企业的流程体系不仅仅是一个结构化的被审计对象；对于审计活动本身，又是一个恰当的指导性工具。