现在，ERP也成为一个时尚热点，从前五百强的大规模企业，到销售额数千万的民营企业，纷纷着手执行ERP。而前期对ERP的宣传，很多提到业务流程重组和业务流程集成，也就是流程管理的问题，

最多的一个说法是，不做BPR做ERP是不会成功的，所以导致一大批公司花钱去做流程管理。但是做的结果怎样呢？有点企业常识的人不用说也知道，光重组流程，就像隔山打牛，没有大师般的功力，对企业根本没有什么效益，而更多的流程做出来也是一堆漂亮的图纸。

针对业务流程执行效率的目的，和商业活动和任何最终要实现是双重的效率和效果，因此过程的梳理，整理目前的流量是绝对不是关键，处理的结构，层次，刚开始前的梳理基础知识储备。实际过程卡在这个"执行"工作后的真正开始。

很多企业的企业资源规划实施前请简单公司工艺卡片，和结果是一大堆绘图过程。企业是一个行之有效的，让企业领导，部门首长明确管理业务多的情况，过程，和什么是流动之间的关系，可以看到从全球商业的运作逻辑，积累了一批员工培训教材和ISO 9000认证材料；也可以做一些优化，如程序的权利在这一阶段，一些工作，如果我们可以通过三级审批优化二级审批，等等。

什么样的影响？我想很多企业能做到这一步是执行力强，流程梳理好。但这不是真正的工艺优化。

流程优化第一个不走几步达到目的，但这个过程是必要的存在，过程和其他过程之间的关系是正确的。此套工艺代表企业的操作系统，而操作的服务的经营模式，业务模型是实现企业愿景的方向。因此，在最后的分析，过程是否正确，第一要看，实现战略目标，组织结构设计和不同的组织功能，功能合理的岗位。其次，长度的过程和路径与组织功能明确的绩效直接相关，因此，组织，流程，绩效管理水平的三种形式的铁三角。做任何的梳理过程中必须解决的组织，性能相关的问题。在企业的实际，问题和原因，代表性和内因，等，复合垫，这需要专业顾问管理扎实的基本技能，行业背景，过程的梳理的方法和技巧，把丹尼尔很明显。

例如，一些企业过程是漫长的，审批环节，很明显，一些负责销售过程将延长或回市场部，一些审批将在销售，营销和服务之间来回往复运动。如果单一的流动过程，解决问题的过程，永远只能停留在操作层，没有管理的价值。但如果通过分析的过程，并找出过程包含组织后，性能问题，并在与企业高层充分讨论（此时高参与的讨论过程才有价值的），让他们达成共识的问题后的过程进行了新的设计（事实上，这是也上真正想要的，并一直在寻找小于过程），并最终实现企业内部动机，完整的组织，过程和性能明确，实现管理咨询-价值的过程管理。

流程优化的手段有3种：一体化的工作水平，垂直整合工作和工作顺序优化。横向一体化是指在原有分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成一个完整的工作；或是将分散的资源集中，由一个人，团体或组织负责操作，使我们可以减少不必要的沟通和协商，并提供一个单一的点接触；垂直整合是指正常工作，给员工的决策权力和必要的信息，减少不必要的监督和控制，并导致工作的事情都可以解决，提高工作效率，不通过层层上报工作；优化是指利用工作调整，以便实现过程的优化。

总之，小工艺优化调整，优化之间的合并，删简。组织定位，功能，和代表团的问题的解决，很多过程不再是必要的。流程管理和企业的目标不是一个简单的判断复杂，但商业判断是合理的，更好的教育，一般商业惯例，甚至自动化，shaguahua，从而减少导演人才的需求，提高行政效率，解放了中层以上管理人员，使它成为员工指导和协调。