任何一个企业的经营运作都是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。例如，有经营决策的流程、掌握市场和客户需求的流程、産品研发流程、营销流程、生産制造流程、采购供应流程等等。这些流程都是密切关联的，单独存在是没有意义的。当人们说産供销严重脱节时，实质上是在说这三个流程是在各自孤立地运行，没有能够形成一个有机的整体。

业务流程可以定义爲：通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源，经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的资源（産品或服务）。从TQM（全面质量管理）的角度理解，广义的客户就是下道工序。要区别局部流程同整体流程的关系；一个局部业务流程的输出是另一个局部业务流程的输入。对制造业来讲，它们又都是"从获取客户订单开始到把産品交到客户手中并收到回款"这样一个完整的全流程的一部分。

设计业务流程的目的是爲了最大限度地满足客户日益增长和变化多端的需求。同时也是爲了实现企业的经营规划所提出的各项指标，客户价值和企业价值是有区别的，客户的价值是以自己认可的费用获取能够爲自己带来效益的産品和服务，而企业的价值是获取合理的利润。必须客户的价值同企业的价值统一起来，实现双蠃。对流程的设计、监控、改进和创新，要用先进的管理理念和方法给予指导，使之能够在企业全体员工的共同努力下，不断消除一切无效作业与浪费，不仅要最大限度地爲满足客户的需求而增值，而且要爲包括股东的所有利益相关群体，如企业（利润）、员工（薪酬）、合作夥伴（利润）、政府（税收）、贷款方（利息）、投资方（股息）增值。因此，企业的市场竞争优势，在一定程度上，通过观察和分析它的业务流程即可见端倪；比如産品研发、市场的回应速度和交付能力，总体运营成本，不同的业务流程，运行的结果是大相径庭的。

要不断通过创新来优化业务流程以适应环境的变化的需求；而只有当流程是"视觉化"的或透明的，才有可能对流程进行监控和改进。爲了使业务流程"视觉化"，必须建立一个体现资讯集成和资讯共用的资讯化管理系统，而这个系统必须覆盖企业的完整全流程才能真正实现优化和提高竞争力的目的。当前，对制造业来说，这个系统就是在供需链管理理念指导下的ERP（企业资源计划）系统。

2. 资讯集成与资讯共用

在我们讨论MRP II / ERP系统之前，首先必须树立资讯集成的概念。

这些年来确实不少企业在电脑辅助管理的应用上，做出了很大成绩，提高了一些管理部门的工作效率；例如财务部门的电算会计、销售或采购部门的合同管理、生産部门的零件配套表、人事部门的工资管理、技术部门的档案管理、以及各个仓库的库存管理等等。不错，这些电脑应用都是"管理资讯系统（MIS）"，但它还仅仅是资讯化的初级阶段，可以提高企业内部单项业务的工作效率。由於它只是孤立的管理资讯系统（或称资讯孤岛），无法提高企业的整体效益。企业在开发单个业务部门的应用程式时，如果没有一个统一的总体设计，没有建立一套规范的管理基础，资讯系统没有覆盖企业的整体全流程，资讯流是被割断的、资讯的传递是迟缓的，甚至根本是不能沟通的，各个单项业务之间即使联上网也很难形成一个有机的整体，难以进行资讯共用和业务流程优化，这还不是我们所要的资讯化管理。我们需要的是一个高度集成的资讯化管理系统，既要效率，更要效益。爲此，必须首先明白什麽是资讯集成。

通俗地讲，实现了资讯集成就是：任何一项资料或资讯，由一个部门一位员工负责，在规定的时间，录入到系统 去，存储在指定的资料库中，按照一定的运算方法进行加工处理。就是说：同样的资料或资讯不再需要第二个部门、或任何其他员工再录入一遍。很明显，这样可以做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。人们很容易从系统中，根据录入资料的员工口令查明每一个资讯的来源和录入时间，做到责任分明。简言之，资讯集成的原则就是资讯源是唯一的，而不是多头的。

做到资讯集成本身不是最终目的。实现资讯集成是爲了资讯共用。所有与某项业务流程有关的授权人员都可以从指定的资料库中调用原始资料和加工处理後的资讯，按照一定的格式显示在所有相应的记录和报表上。即时地了解到相关资讯以应对瞬息万变的内外环境变化，对提高企业的回应速度是至关重要的。不同岗位的员工都是根据同一个资料源，不误时机地采取必要的决策和措施，提高企业（或以核心竞争力爲核心的供需链）的应变能力和竞争力

但是，实现资讯集成是有一定条件的，其中最最基本的两条是：资讯必须规范，资讯的流程必须规范。虽然这是极其浅显的道理，但是在不少企业 却很难做到。当资讯成爲一种"财富"或"权力"的象徵时，要做到"共用"会遇到意想不到的阻力。而规范化的业务流程是保证资讯资源完整的必要条件，是资讯公开透明的必要条件，也是建立公平、公正和诚信市场秩序的前提。