企业流程再造是优化整合企业资源、提升企业竞争力的有效手段，目前正被国内外著名企业广泛运用，但许多还不尽如人意。其中关键是，高管有形无形中成为企业流程再造的主要障碍。在管理学上，流程是指有主体、工作流、任务以及活动等要素组成的。这里的流程是由一些先后有序的、大范围离散的线性步骤构成的，运作的目的是把输入变成输出。

传统的流程是把顾客的需求和反应线性化表述，而现实生活中，顾客的需求和反应是多元化的、非线性化的。因此，如果我们简单化地看待流程，可能会得出迈克尔·哈默和詹姆斯·钱彼那样狭隘的看法："几乎没有一个企业具备１０个以上的主要流程。"显然，这些管理大师在这个问题上存在着短视。

在互联网时代，企业的商务活动越来越非线性化。按照彼德·基恩和马克·麦克唐纳的观点，原来的市场结构不复存在，传统的"输入——处理——输出"模式被分拆到了整个价值网络之中，这些要素也不是按照直线式的"输入——处理——输出"来排列的，而是一种弹性的、互动的、在整个价值网络上交错流动的模式。商务流程是指在商务规则约束下的一套商务循环活动。它通过接口与其它的流程相链接，通过一些电子链路的组合，被分包给价值网络上的各个实体以及企业的内部业务能力中。其中的关键性要素包括：商务规则、循环、接口和分包等。对于ｅ流程而言，尽管传统的流程设计还在一定范围内存在，但是，传统的"输入——处理——输出"已经被商务规则、循环、接口和分包所代替。

彼德·基恩在《流程优势》一书中提出了"流程投入"（ｐｒｏｃｅｓｓｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ）概念，目的在于让企业从资产和负债的角度看待商务流程。资产流程可以带来商业价值的增值，而对于负债流程，无论我们如何运作，它都只能带来价值的损耗。作者认为，ｅ流程是智能化资本的一种形式，是企业的一种无形资产。

在企业流程再造中，谁是主要障碍者：管理者还是员工？我们通常提到的托词是：企业的员工素质低，无法推动信息管理。然而，推动企业进行再造的最大障碍者是企业的高层管理者。虽然高层管理者对信息技术改造企业具有决定性影响作用，但人们往往看到：

高层管理者对短期利益比较感兴趣，然而企业流程再造只能长期见效；

高层管理者对信息科技缺乏认识；

高层管理者将电脑应用看作是营运事务，不是核心业务；

高层管理者认为信息科技应用的成效言过其实；

信息系统是技术方面专家的事情，与企业高层管理无关；

高层管理者不认为信息是一种资源；

高层管理者要求对企业流程再造做出财务上的判断，但是实际上却很难实现。

所以，我们认为高层管理者是进行企业流程再造的主要"障碍"，人们通常把它称为"一把手工程"。因此，要切实推进中国企业的信息化进程，必须从企业高层领导抓起，从企业战略入手。

在企业流程再造的路径上，是利用信息技术再造企业还是利用信息技术适应企业？是模拟手工的做法还是定义新的工作方式？这里没有一个固定的答案，需要具体分析现有信息系统和改进的信息系统对战略的影响作用是高还是低，企业可以决定推进改进的速度，但是必须强调一点：再造企业流程绝对不是在现有流程之外，叠加一个新的流程。企业要防止重复建设流程，再造企业的目的是对现有业务的重新理解，是对现有业务流程的重新设计，而不是为了信息化而信息化，为了改造而改造，再造一定要有利于企业经营效率的提高。

企业流程再造是一次性到位、立刻见效，还是不断改进、长期有效？企业流程再造，其实是技术创新和流程创新的一种相互合并。利用信息技术改造商业企业绝对不可能是"一夜暴富式"收到效果。根据美国《财富》杂志的统计，５０％至７０％的再造工作，都没有达到它们预期的成效。另外，麦肯锡公司的调查表明，６８％的再造公司表示满意。这意味着企业流程再造绝对不可能一次到位，企业流程再造必然是一个渐进的过程，我们不能指望企业通过一次改造就可以万事大吉。因此，企业流程再造需要我们保持良好的心态和理性的认识，循序渐进，持之以恒。