企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是"对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显着的改善。"再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造是一个根本设想，就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。这里包含了几个关键的术语：

业务流程再造过程中，企业人员有公司本身和公司的运营方式提出一些基本问题，如为什么要这样做？我们为什么这样做？这些基本问题，可以迫使他们面对自己的经营策略和方式。企业要实施重建，不能存因循守旧的思想，只要稍微修改版本就实现流程中。相反，他们必须跳出传统模式，根据实际需要去进行改善。企业原有的流程处于不成熟阶段，甚至还要不断改进的阶段，所以谈不上打破传统的概念。

彻底性： 所谓彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

现在的很多企业是不认同业务流程再造理论，因为根据统计，业务流程再造的成功率不高，甚至非常低。但这不是理论本身，但管理阶段，不要走。

业务流程再造和两场革命的最大区别是从企业外部市场研究的内部结构，从用户的角度和标准要求企业改变，两者的变化是一个功能的管理，注重过程的市场目标和效果，功能是注重手段和过程。业务流程再造是互联网带来的个性化需求矛盾的原因。因此，从企业管理的发展历史，每一个企业的革命是在外部的需求产生的。

流程再造是海尔进行的市场链是为了适应第三次企业管理革命。事实上，管理是企业不断升级的一个过程，如果没有创新，把门关上，改善是没有意义的。一般来说，如果一个企业管理是很差，而且还通过业务流程再造一个新的自我是完全不可能的，这也是很多企业参观海尔学习后，学不好的原因。一个词：管理是可以跳跃，但不能跨越。

很多企业管理者没有结合自身的情况，以为有一个成熟的EPR就可以无所畏惧，实行业务流程再造，最终导致流程再造的失败。因此，业务流程再造的失败率翻倍提高，主要就是企业没有理清内部存在的问题，结合自身的发展情况去考虑，就胡乱实现流程再造。再造的结果是事与愿违，不但没有得到很好的改进，还把之前的搞的一塌糊涂，这是不可取的。