在许多实施过程管理，过程管理部门虽然掌握流程的优化方法，仍难以成功地推动工作，不能享受过程优化，为企业带来的巨大价值，成就感和喜悦，他们都不会把过程管理工作的开放情况。究其原因，在于发展过程优化工作之前忽视的几个需要考虑的条件，结果就像房子建在流沙之上。 需求优化的过程中，需要从何而来？主要表现在以下方面：财务层面从战略规划将与客户的战略目标分解工序尺寸，并确定如何通过流程优化/改变支持战略目标和战略实施的操作流程。通过平衡计分卡战略地图可以有效地发现过程优化的需要或方向，也可以明确什么是战略过程，然后作为一个高优先级进程到进程的优化方案。

在实际操作中，一些企业化的规划方法，即，在企业年度战略计划（业务计划）明确的年度变化战略和重点，进而由企业变革管理团队根据公司年度战略规划与企业战略规划确定的年度项目计划（确定需要做什么改革项目筛选，排序）。从规范分析模仿是最好的创新，市场竞争的实质是比竞争对手做得更好，所以通过规范分析可以准确定位，明确公司相对于行业标杆是什么缺陷，从而发现过程优化目标或要求。在研究基准，通常咨询公司做的很专业，一方面，是因为他们有专业的方法和人才，另一方面有很多咨询案例积累。

通过这一过程审计和绩效评价，发现过程设计上的问题，这些问题通常是根据企业的目标或管理经验，或管理的基本原则。如果进程管理可以促进过程审核和过程性能评价是更好的，因为检验环节管理能真正闭合回路，继续提升的关键。过程绩效评价必须与公司战略目标和业务目标，并找出战略导向的过程性能指数的评估，可以不完美，重点不突出。检查和评价是主动发现问题的机制，如果该链接可以做，能保证工艺要求不断，因此从长远来看，它是过程管理人员必须做一个链接。

根据问题的反馈/工艺优化建议。在早期实施的过程管理，并鼓励你提出问题和建议，只要能举起，将给予奖励。此外，当过程优化建议被采纳并影响激励了。通过精神激励，可以促进员工受到尊重，认同和成就感，往往超过了物质激励，更多的影响。早在企业业务流程优化，这是一个非常重要的诉求渠道。因为在这个时候当我们环顾四周，到处都是问题和改进机会。此外，每天在商业运作过程中员工最了解，最了解的问题和需要改进的过程。简单地说，是确保不同层次的人参与这一进程，优化工作：一个人的规划和决策，有人作为一个项目经理，负责贯彻执行，有人，有人在流程优化项目管理。

当然，过程优化决策组织表明层次的水平，不要一切向高层管理人员，最好最传统的决定，较低级别的球队。先进制造技术在企业运营经验，流程管理和信息部和销售部代表组成一个团队，直接将最常规的事情，并交付公司高层决策是决策过程优化升级的事件或重大事项。过程优化决策组织直接解决流程优化项目实施问题的主导作用，所以如果你想流程优化工作规范化，这是前提条件。

核心人才是项目经理，项目经理应该有较为全面的素质，掌握过程优化方法，认识过程的管理思想，并在同一时间，熟悉业务，但也有项目经理的基本素质。我们需要给员工参与工作过程优化的原因，光有成就感不足，甚至员工是否愿意，领导也不一定同意。

人只有在拿到有震慑力的体检报告时，将意识到健康的重要性。人们只看到红灯，撞的场景，都会自觉遵守交通灯交通规则。流程优化工作也是如此，想让领导高度重视的过程优化，祭司类说教宣传工作，以解决一个休克甚至震惊过程问题分析报告或工艺优化效果评估报告，充分问题的严重性，优化的价值建议。反过来，看到，通过工艺优化定量评价也大大提高过程的有效性和优化，有效地防止失误，防止局部优化和全局优化，使优化是不完整的，没有为最后的价值。