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浅析在企业信息化下的流程重组

时间:2012-10-12分类栏目:bpr作者:佚名

在众多的企业信息化建设项目中,有好几单涉及到了业务流程的重整,每做一次类似的项目,都感觉自己死过一次,今天把它翻出来,也算是揭了自己的伤疤,"业务流程重整",听起来很简单,实际操作过程中确非常艰难,为什么?

业务流程重整,于公,则意味着部门的重新规划,部门职能的重新划分,岗位职能的重新划分;于私,则意味着很多用户,甚至包括各级领导的责权利的重新分配;于公的立场上,相对而言好处理,这些仅仅只是工作量的问题;而于私的立场上,每个员工都会有一定的私心,都希望责任小、权力大、获利多,当业务模型的重整伤及个人的核心利益时,大部分选择的并不是默默承受,而会以各种各样的借口进行阻挠,而替罪的羔羊,绝大部分会指向乙方的项目团队,核心的这个人就是倒霉蛋-我了,伤不起啊。

业务流程重组,其中大部分是缺乏考虑,从主要负责人(老板)甲方乙方的项目经理,行业专家,他们的工作界面本身对企业的了解太少,调整后的工作量评估目前仍以头(意外管理特点,大多数决定从拍拍他的头,美国曰:经验),因此,业务流程改革基本在摸着石头过河的状态,和国家的手段调整将很多,周期会很长。在我们的软件的变化也很多;而乙方的项目经理有进步和成本的考虑,遇到这种状况,基本将请示领导,是否我们能陪客户这样玩。

随着开发实施周期长,除了发展成本的考虑外,内在的风险也不容忽视:首先,团队成员的工作热情不可能一生,说:"一鼓作气,再而失败,三和喷泉;因此如何搞好建设项目管理团队,但其工作效率的团队成员保持在一定程度上,也是一个难点问题;其次,根据经验,稳定的团队成员一般在一年左右,满足员工离职,许多公司的人员补充进展不足,甚至到快,成员的磨合还需要一段时间,没有人做的磨合期。如果遇到大规模的人事变动,项目经理经常哭死。

随着开发实施周期长,客户的人员变化也将导致增加的工作量,随着人事变动的不同影响工程项目本身的危害也越来越大,最大的,当然,是赞助商的流动重组,人如果变化的基本手段,前做所有的工作基本无效。

文章来源:网络
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