1990年代，流程再造理论，利用信息技术在企业业务流程再造，改组的工作制度，打破部门壁垒，人员的注意力引导到客户的需求，努力实现企业的质量，速度等性能的关键突破。1990年代以来，业务流程再造理论引入中国后，随着理论研究的深入，特别是一些大企业如联想、海尔、华为的先行者，不同程度的再造的实践，并获得了阶段性研究成果，越来越多的管理者开始利用这一理论引入企业管理。但无论是在企业实践中，或学术研究领域，还把太多的精力到技术环节中，关注的焦点，如何利用信息技术实现企业信息，如何设计系统及业务流程，等，很少注意如何进行自适应调整和控制。

本文认为，企业是一个广泛的业务流程再造过程中，不只是"业务流程再造"，在业务流程再造的过程，涉及组织结构，人力资源管理系统与企业文化大转型，人员的行为与核心价值观提出了挑战，而后者是问题管理。如果没有相应的组织结构，人与文化的调整，业务流程，真正的改变是困难的事情，甚至可能在新的设计是非常小的。支持业务流程再造过程中，组织结构的适应性调整是一个重要的环节，它关系到电力线路设计和决策权力分配，信息通信路径和相应的变化，并从个人，部门，团队企业整体如何组成问题。本文的核心是在全方位的企业实施业务流程再造，可以成功的一个关键的连接能力的"业务流程再造，实现"和"的组织结构调整"结合，两者是一个相互适应的动态匹配过程。

1997，目前华为实现企业业务流程无法适应需要的战略，经过一段时间的思考，华为在1998年初的研究和开发为突破口，实施集成（集成产品开发）项目，是研究和开发为核心业务流程再造。当选择研发领域主要基于两点考虑：一是如果华为干预系统和终端市场，它需要发展移动电话产品，国外手机厂商使用研发优势的产品赢得市场份额优势，华为由于相对较长的研制周期，新产品发布总是落后于对手，所以国外厂商将获得昂贵的略读和减排措施阶段的利润；二是研发环节属于企业管理上游研发，一旦出现问题，将在下游的生产，销售环节的不断扩大，企业整体损失很大。可以说，华为研发为出发点是找到问题的核心。

在这个过程中不断调整后逐渐形成发展过程中的新结构，然后华为真的范围广泛的组织结构调整在2003年前，那是在发展的过程中做好充分的知识，同样的设计和调整过程后，只是一个范围广泛的组织结构调整，然后个人，团队或部门所需要做的工作有一个明确的认识，对如何做这项工作有了更进一步的认识，组织结构调整的立足点。

要从1998开始启动系统（企业资源规划）以来，实施供应链管理（供应链管理）和客户关系管理（客户关系管理）和产品生命周期管理（产品生命周期管理）为核心的电子商务平台建设，不仅使企业的信息化程度加强，更重要的是通过这一过程，联想实际上是企业整体业务流程再造，具有流动式的组织结构对大步骤。例如，他提到的产品的价格调整问题来说，联想已经能够更迅速地根据市场的需求和反馈，每一部可以比较好的面流通过合作的需要。