相比2012年，2013年天津赛象的营业收入增长了48.31%，营业利润增长了433.1%，管理费用下降了8.76%，员工数量却从2011年的1240人减少到了2013年1107人。借助PLM和ERP的全面集成，实现了设计制造一体化，有效支持边设计边制造的业务模式，天津赛象通过IT系统实现的价值已经显著体现在数据上。
尽管软件选型时可以选择更加成熟的跨国软件厂商提供的PLM或者ERP产品，但是天津赛象科技股份有限公司(简称天津赛象)全部选择了当时看来并不是最佳选择的用友公司的产品。
天津赛象之所以这么做，是希望获得更好的集成效果，从而实现设计制造一体化
为了更好的集成效果
天津赛象创建于1989年，是集科研、开发、生产、贸易于一体的高新技术企业，研发和制造高等级光机电一体化的各种工程、载重、乘用、航空等系列子线轮胎生产设备。
天津赛象常务副总经理韩子森介绍，从管理上看，天津赛象是一个典型的按单设计、项目制造型企业。据悉，天津赛象的一个销售订单的金额可达数千万元甚至上亿元，一个订单对应多个项目，一个项目又可以分解成多个子任务，一个子任务还可以派生出多个生产计划、采购计划、外协计划、总装计划等，生产组织和管理难度很大。
“我们的一个物料就可能有十多种状态，没有一个好的软件平台是支撑不了的。”韩子森说。
事实上，经过了2000年前后的“甩图板”和财务电算化历程，天津赛象已经在设计上采用了某国产CAD产品，在管理上则采用了用友U8。到了2010年，随着技术的变迁和对信息化更高的需求，天津赛象意识到应该重新规划、部署企业信息化。
天津赛象信息化经理曹炜介绍，天津赛象考虑了该如何将前端设计的CAD和后端管理的ERP完美结合起来，实现设计、制造的一体化。他们决定采用PLM将设计数据管理起来，然后将PLM的数据和ERP的数据整合起来实现这一目标。
在设计软件方面，天津赛象决定采用更加先进的欧特克的CAD产品；而对于包括PLM和ERP在内的管理软件，韩子森告诉记者，为了更好地实现多个系统的全面集成，避免出现信息孤岛，天津赛象决定采全面采用用友的软件产品。2010年5月，天津赛象和用友签订了战略合作协议，用友的软件产品如果天津赛象能用的全部采用，其中包括用友U9 ERP和用友PLM。
而在此时用友U9产品推出不到两年时间，成功案例还比较少。用友PLM产品更是在用友收购重庆迈特之后还不到一年时间，还需进一步完善并与用友其他产品进行整合。表面上看来，这种选择并不明智。“我们之所以敢冒这个险，是因为我们有信心把这事儿做好，而且我们已经与用友进行了充分的沟通。”对于这一点，韩子森解释说，“用友的产品比较全面，知名度也比较高。”在ERP产品方面，天津赛象之所以将U8换成U9，是因为U9更加专注离散制造领域，能够很好地满足天津赛象在生产管理方面的需求。
他补充说，天津赛象全面采用用友的产品还因为这可以缓解让人头疼的后续管理问题——一旦软件出现问题，都可以直接找用友来解决，避免了遇到问题不同供应商相互推诿的情况。
把好统一物料编码关
韩子森认为，如果PLM和ERP都要上，企业应该先上PLM，再上ERP，这样的话在上PLM时整理的产品数据编码就可以直接作为ERP的物料编码，比较容易地做到ERP和PLM的数据统一。但是当时天津赛象对ERP的需求更加迫切，他们还是决定先上了U9。这样，U9先形成了一套物料编码体系，而PLM自身又有一套严格的物料编码体系，天津赛象就面临着如何整合两套物料编码的问题。
因为物料编码是制造企业信息化的基础，如果两个系统中的物料编码不统一，天津赛象所期望的设计制造一体化也就无从谈起，因此天津赛象对此格外重视。赛象科技专门建立统一物料管理平台，制定了一套编码规则。天津赛象花了3个月反复测试来完善这套编码规则。
天津赛象还严格执行一物一码的物料源控制。据了解，天津赛象信息科技部专门安排了两个工作人员来负责物料编码管理，并进行严格管控。包括韩子森在内的其他员工对物料编码只有查看权，而没有改动权。物料管理员要保证所有物料(包含办公用品)的编码都从PLM录入。在制度上，天津赛象通过物料申请流程来控制物料编码的唯一性，如果工程师发现有些物料在编码库没有物料编码，他需要按照流程填写、提交表格来申请物料编码。
此外，物料管理员还通过系统的物料查重功能，不断将编码不一的同一物料进行编码合并，以保证编码的唯一性。他们还通过对标准件、外购件的频次查询，对长时间没有使用的呆滞料在PLM系统中做失效处理，以降低仓储压力。
实现PLM与ERP的集成是天津赛象此次信息化建设的重点，因此系统间的接口开发也是天津赛象在系统实施过程中的重点。借助这个接口，在PLM新增的物料可以通过接口快速导入到U9中，物料在PLM失效后也可以通过接口在U9中同步失效，变更后物料通过接口实时更新到U9。
值得一提的是，天津赛象还在U9的基础上开发了一套条码系统，设计文件、各种单据等都带有系统自动生成的条码，大幅减少了手工录入的工作，提高了工作效率。
边设计边生产
2012年底，天津赛象全面打通了从PLM到ERP的数据流，实现了以PLM为平台的企业信息化集成：设计、研发数据直接向ERP传递，为ERP提供及时、准确的工程设计数据，保证ERP能够在MRP运算的基础上得出准确的生产计划和采购计划，实现边设计边生产的业务模式。
具体的流程是，销售部签订销售合同后，由综合计划部分别在PLM和ERP系统中进行项目立项；然后，总设计师在PLM中建立设计任务；设计任务完成后，相关数据从PLM通过接口导入ERP中；综合计划部据此制订生产计划，并由MRP生成采购计划、零件计划、委外计划；零件计划又再生成工序计划。综合计划部还借助U9系统进行项目的跟踪，包括生产订单的执行情况、采购订单、委外订单、车间派工完工入库等；所有订单都可以通过系统进行跟踪。
曹炜强调，天津赛象生产的产品结构复杂，生产制造周期很长，借助信息系统，他们就可以在设计完一个部套后立即通过ERP进行任务分解并组织生产，一个部套一个部套进行生产，真正实现边设计边生产。
利润增长433%
韩子森介绍，通过一系列信息化项目的实施，天津赛象对管理流程进行了梳理和再造，并借助IT系统的应用实现了业务过程可控、可追溯和可管理。具体的效果是收入、利润大幅增加，管理费用大幅降低，人员数量却减少了：
首先，生产计划编制下达效率提升了100%，综合计划部计划员从原来8人减少为4人。此前，计划人员每天只能下达图纸(一张图纸对应一项生产计划)200～300张，计划经常不能及时下达，经常需要加班，经常需要临时找人帮忙。而现在在一般情况下，每个计划员每天可以下达400～500张计划，最多可以下达700张。这样，天津赛象不但能够按时下达计划，计划人员还有时间处理其他事务。
其次，机加工产能比原来增长近50%，这是因为采用新系统后计划编制更加科学、合理和可执行。过去天津赛象的机加工人员有310多人，而现在是260多人，但是每个月能完成的工时能力却从原来的约4.5万小时提升到现在的约6.8万小时。
最后，天津赛象的整体经营状态也得到改善。韩子森介绍，2013年比2012年，天津赛象的营业收入增长了48.31%，营业利润增长了433.1%，管理费用下降了8.76%，员工数量却从2011年的1240人减少到2013年1107人。
链接 天津赛象信息化建设的五点经验
天津赛象经过几年时间的努力，成功地打造了一套合理、完善的信息化系统，为企业经营管理的提升提供支撑。在此过程中，天津赛象常务副总经理韩子森总结了五点经验：
第一，要在观念上认识到企业上信息化的目标是提升企业管理水平，为业务经营搭建一个平台，而非公司对外的宣传点；
第二，给软件赋予管理的职能，选择合适的软件；
第三，领导班子要统一思想，下定决心。适当进行人员调整，要让阻碍信息化项目推行的人离开；
第四，建立专业的信息化队伍，这个队伍不但要有IT人员，还要有熟悉业务的业务骨干；
第五，奖惩分明，项目执行要与绩效直接挂钩。
