近年来，业务流程再造(Business Process Reengineering)己经成为个非常流行的管理概念。最早由美国的Michael Hammer 和JameChampy 提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

目前常用的BPR 法有全新设计法和系统改造法两种。前者从根本上抛弃旧流程, 零起点设计新流程; 后者辨析理解现有流程, 在现有流程的基础上, 系统渐进地创造新流程。因为前者在企业重组实践中的失败率很高, 所以目前人们比较倾向后者, 主张企业开展BPR 活动应结合ERP 系统的实施, 循序渐进, 阶梯式上升。BPR侧重企业业务流程的整体最优化， ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。重新设计现有流程，或进一步完善流程，其目的总是使流程更好、更省、更快。在这里，更好是指进一步提高设备寿命周期费用的最经济。更快地是指尽可能快地提高设备维修保养响应速度，更省是指以更高的效率实现前两项任务和降低企业生产成本。

针对当前汽车制造企业设备管理组织机构及业务流程的不足，根据BPR的思想，提出了一种新的汽车制造企业设备管理组织模式和业务流程，并针对这种管理模式和新的流程开发一套设备管理软件来协助和推动流程重组的成功实施。各个分厂和车间不再从事设备管理工作，其下各级设备管理机构取消。设备统一由原来的设备动力部管理。同时在设备动力部下增设设备监控中心、信息处理决策中心、工具备件仓库、维修保养中心等。各部门分工明确，责任到位，但是又紧密合作。

流程重组后的优点

(1)职能上：设备管理从原来作为分厂和车间的附属业务上升为具体部门的核心业务，发挥出专业优势，同时减轻分厂和车间的任务，为集中精力于生产创造良好的环境。

(2)流程上：重新设计现有流程，清除非增值活动，调整核心增值活动，充分应用BPR的基本规律方法，使设备管理流程更好、更省、更快。

(3)设备管理上：真正的把设备生命周期的作为一个整体统一管理，设备管理由被动管理转为主动管理。

(4)将BPR和信息化完美结合：信息化巩固了BPR成果，而BPR又为信息化发挥潜能提供了平台。

(5)组织机构趋于扁平化，缩短信息传递途径，响应速度快，透明度高，信息高度共享。

(6)仓库统一管理，可以有效的减少库存占用资金，有效的控制库存。

关键问题

(1)对企业而言, 企业信息化的推进也就意味BPR的开始。BPR与信息技术之间是相互关联的, 二者密不可分。信息化的真正实现离不开BPR, BPR 是信息化得以推广实施的保证,只有处理好BPR和信息技术之间相互支持与协作的关系, 信息化的成功才能成为可能。同样, BPR的实现需要信息技术的支持，信息技术为BPR的实施提供了许多先进的工具和技术，它帮助并促进BPR得以顺利完成。所以要把BPR 和信息化有机结合。

(2)业务流程重组的目的是彻底摈弃多年来形成的旧的企业组织模式和工作方式，重新设计企业营管理和运营方式，对企业进行"脱胎换骨"的系统整合与改造。这一定会触动一部分人的利益，必然会出现种种问题和矛盾，需要调整各方面的利益。同时，重视员工思想的变革管理，由于人们常常安于现状，不思变革，而BPR不但是组织结构发生重大变化，还改变了企业原有的文化氛围，因而实施中遇到的阻力很大部分是人为的，因而要有效实施流程重组，对员工的思想观念教育必不可少。

设备管理总的发展趋势是向设备管理的现代化方向发展,即设备管理集成化、全员化、计算机化、网络化、智能化; 设备维修社会化、专业化、规范化; 设备要素市场化、信息化。这一全局性的发展, 对我国汽车制造企业的设备管理提出了更高的目标和要求, 同时也带来了机遇与挑战。设备管理流程重组能从根本上改变汽车制造企业的设备管理瓶颈问题，能使企业以精良的武器面对残酷的市场竞争，具有很好的社会经济价值，具有广阔的应用前景。