如果说JIT和TQM等概念是八十年代管理理论与实践的主旋律的话，BPR（BusinessProcessReengineering，本文译为"业务流程重组"）则无可争辩的成为九十年代企业管理的新时尚。自从前MIT的教授MichaelHammer和CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表他们的《公司重组：企业革命的宣言》以来，BPR作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理革新的浪潮。Hammer本人甚至被《BusinessWeek》评为本世纪的最有影响力的四位管理大师之一。在它的影响下，各种重组之声不绝于耳，如Redesign（重新设计）,Reorganization（重新组织）,Reposition（重新定位）,Revitalization（重新充满活力）等等。我们进入了一个"重组一切"（Reeverything）的时代。在所有这些重组声浪中，BPR以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。我国IT领域的明星企业沈阳和光集团，已率先委托国际知名顾问公司为其定身打造业务流程重组。作者本人在走访国内企业的过程中，也发现一些有远见的企业家在思考并提倡员工考虑其日常行为（或业务流程）与企业的经营目标有何关联，因此，相信未来还会有更多企业走向这条通往企业突破性成长的成功之路。

本文就BPR的历史、现状及未来做一番大致介绍，希望能将这个九十年代在国际上大行其道的管理新理念介绍给中国的企业家，也为中国企业的变革与发展指引一条快速成长的有效途径。

一场新的管理革命

自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上"大规模生产"。

在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：

"一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。"这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。

在如今的经济社会，已经很难想象会有一支管理队伍没有深深地贯注于企业的业务流程重组。首先，改变企业的现状并使之得到提升是管理人员工作的全部内容。在这个过程中，管理人员有意或无意地从事着业务流程重组的工作。业务流程的有效性由新的经济业务的绩效所决定。运营绩效，则由获利能力、顾客满意、资产回报率、业务成长、市场份额等等所决定。

我们知道有多种不同形式的业务流程。有些基于团队合作，有些由企业的战略计划推动，有些则根植于企业的持续的业务过程提升，或是组织进步、目标管理等等。业务流程重组在诸多的形式中有其独特的优势，它实际上开创了自亚当·斯密以来的现代企业管理的第二次革命。

影响我们时代的三股力量（3C）

我们之所以说工业革命以来的商业规则已经不再适用于今天企业的发展，是因为一百多年来，企业所处的商业环境已经发生了根本变化。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等……几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为"3C"。

顾客。80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。甚至在市场营销领域，美国营销学家E.J.麦卡西于六十年代提出的营销组合"4Ps"也开始让位于"4Cs"。

竞争。自二战以来，世界经济从国际化（Internationalization）向全球化（Globalization）演变的趋势日益明显。东南亚经济危机能由一个国家引发而迅速波及到整个东南亚，并进而对全球经济构成重大影响，就是这种全球经济一体化的具体反映。全球经济一体化使得原本激烈的市场竞争变得更加激烈。如今，几乎任何一家公司都能感受到来自市场上的激烈的竞争压力。

变化。我们上面提到的顾客和竞争两股力量的演变，其背后其实就有变化的影响。信息时代更加推动了变化节奏。正如花旗银行公司总裁约翰·里德（JohnReed）所说："如果有谁认为今天存在的一切都将永远真实存在，那么他就输定了"（Forbes1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上写到："不管是微软公司，还是法国航空公司，拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来越变化莫测的客户、市场以及日新月异的科技"（Fortune,1998/8/3）。

正是由于这三股力量的影响，企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路。

业务流程重组

由于上述三股力量对企业的影响如此深远，现代企业实际上已经很难再按照亚当·斯密制订的商业规则从事商业活动了。企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的商业规则。于是，业务流程重组应运而生。根据Hammer与Champy的定义，"业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就"。其中，"根本性"、"彻底性"、"戏剧性"和"流程"是定义所关注的四个核心领域。

根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如"我们为什么要做现在的工作？"、"我们为什么要用现在的方式做这份工作"、"为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？"等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。

彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

戏剧性意味着业务流程重组寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃。业绩的显著长进是BPR的标志与特点。

最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切"重组"工作全部是围绕业务流程展开的。"业务流程"是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授MichaelPorter将企业的业务过程描绘成一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

BPR与BPI

说到业务流程重组（BPR），就不能不说业务流程改进（BPI，BusinessProcessImprovement）。对许多已经开始了BPI工程的企业来说，他们很想知道BPR与BPI究竟有何不同。BPR与BPI都是"求赢"的工程，它们具有以下共同的特性：

强调客户满意

使用业绩改进的量度手段

关注于业务流程

强调团队合作

对企业的价值观进行改造

在组织中降低决策的层级

高层管理人员的参与

但是，BPR与BPI仍然有着显著差别。BPR关注于更大范围的、根本性的、全面的业务流程。也因为如此，BPR是不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层（或管理者）推动。