业务流程的基本概述

业务流程是实现一个特定的价值目标和由不同的人来完成一系列活动的分别。活动不仅有严格的顺序的限制，和活动的内容，模式，责任也必须有一个明确的安排和定义，因此不同的活动在不同的位置之间的作用转移成为可能。业务流程管理成熟度模型是用来评价并提高企业业务流程管理水平的模型，包括外部结构和内部结构。

业务流程管理成熟度模型实现过程分为初步的话，评估，改进和继承四个阶段。最初阶段是必要建立模型团队落实和实施培训；评估主要通过问卷调查，分析组织的业务流程管理水平；提高阶段确定改进工作，及完善的配套管理系统；演替阶段主要是整理和记录数据。实施评价，制定实施计划再次。通过这四个阶段的实施，能有效地分析和逐步提高其业务流程管理水平。尤其在评估阶段的整个模型的重中之重，只有清楚认识到企业业务流程管理水平，并有的放矢的改进计划，改进后的具体行动是有意义和价值。但由于评估本身是由内部审计和调查问卷调查，要全面、客观地得出有价值的结论，在缺乏良好的工具系统辅助情况更困难。

文中简主要介绍飞利浦公司的流程中，评估时使用"流程审查工具"，并将其应用于企业的发展。

流程审查工具的应用介绍

飞利浦在内部推行名为"BEST"的卓越改善系统。该系统由多个模块及工具组成，其中业务流程管理模块是非常重要的一环组成部分。而在整个业务流程管理系统中，"流程审查工具"(PST)作为最核心的工具扮演着非常重要的角色。这套工具是飞利浦公司根据自身状况联合欧洲EFQM联盟开发了一套专属的评估系统。PST评估审核公司流程的成熟度，量化公司关键功能模块能力，为流程改进指明方向，也为公司的策略制定及长期规划提供依据。"流程审查工具"被设计用来对某一特定的业务流程或者企业功能模块的成熟度现状进行评估，并且对管理层如何提高成熟度给出一个清晰指示方向。

在使用这套工具的过程中，每个流程都被分解成10到15个"元素"或者"推动流程"。而针对每个元素会设计一套独特成熟度标尺来度量实际情况。成熟度标尺一般分为10级，从1到10分别对应流程成熟度低(基本)到高(世界级)(见表1)。实施者通过利用权重调查问卷，收集不同类型的专家对于各因素对业务流程管理成熟度水平影响重要程度的判断，定义Philips及照明行业适用的权重及判断标准，从而保证了模型实施的科学性和合理性。参与评估的专家组一般选择公司高级经理、行业专家和业务流程管理专家，从公司、行业和管理角度综合考察因素的重要程度。

PST的阶段分析

根据初始阶段的计划，在一定范围内的进行问卷调查，确定评价权重体系的权重。问卷调查涉及规划内的各级组织，特别是普通成员。由于业务流程管理涉及到组织的各个层次，普通会员的具体操作业务流程管理，业务流程管理水平的最直观的理解。回收的问卷，由部指导进行汇总，并收集有关证据作为辅助卡，绘制关键过程或函数的到期价值。一般等级严格依照从低到高的顺序不跨越式的方式，例如，如果一个进程没有达到3级成熟度的要求。尽管有证据表明，它满足或达到5级，这个过程仍然是作为3级。模型的执行团队可以对本组织业务过程管理成熟度等级作出初步评价，并进一步获得组织在目前阶段的业务流程管理的短板。

通过分析，可以获得组织业务过程管理成熟度等级和存在问题的短板。但两者的结论是初步的，更为肤浅的理解。在此基础上，也需要通过各级组织的成员进行访谈，经过深入沟通，理解的成熟程度和管理的短板存在的具体和特定的原因。这种沟通水平应被列入该组织的高层，中层和普通员工，员工一般可以有针对性的选择。

评估阶段的最后一步将前面几个步骤的结果进行总结，并形成一个标准化的诊断报告。诊断报告应当包括以下方面：主要的诊断结论。包括组织目前成熟的水平，业务流程管理的短板。结论详细描述。在成熟，需要描述组织成熟度水平的具体表现，以及各种指标的具体评分和分析；管理中的短板的部分，通过具体的例子清楚地短板箱。简要介绍了模型的解决方案，实现团队将需要管理的短板提出了一些解决方案，为下一阶段的工作奠定了基础。

飞利浦流程审查工具实施效果分析

在2001年的时候，飞利浦企业在国外分公司推出PST工具进行业务评估，其中供应链和采购部门是第一批开始使用PST工具的，它们是在公司中最重要的支持部门。在这次的实施过程中，飞利浦企业有超过12000多名的员工参与这是实施的初级评审。到2006年为止，落实了大部分的工作，有一百多个国外分公司部门参加了评审，根据PST的结果分析，需要开展195个改进流程项目。飞利浦的企业流程不但全面提升，还提高了企业的业务效率，并且很多项目已经达到了国际一流的水平。