本集团的前身是军工企业，原址在湖南永州；2004，企业总部从永州迁至长沙，并于同年在上海主板上市。然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统的管理方法和小型越来越大型公司规模和越来越复杂的组织结构之间的矛盾越来越明显。在过去的"在院子里工作"的那种灵活，机动，协调和便利的工作模式已经不能适应集团化运营的需要。科学的管理，规范的管理，向管理要效益已被提上日程的企业高层认为意识。在这方面，该企业介绍我们公司企业流程咨询。通过对咨询项目，调节企业全过程系统的关键，合理化和优化公司的几个关键工艺，并建立了一个过程的持续优化管理系统。有效解决存在的问题，提高公司的工作效率，使公司的管理水平提高到一个新水平。

随着业务的拓展，客户的增加，公司规模的扩大，该企业深刻认识到以下问题已成为阻碍了公司的进一步发展：优秀的过程会使成功的企业区别于竞争对手。过程企业为什么如此重要？因为这个过程是一个企业的全部经营活动的路径和模式，企业通过执行过程实现其战略决策和业务目标。因此，过程质量直接关系到企业的经营和管理效率，进而影响其最终的经济效益。

这个过程中有下列问题：

首先，这个过程是不规范。当公司发展到五千多名员工，与分散的地理部，研发中心，拥有两家生产基地和四个生产基地规模，企业管理和经营还没有系统化的过程规范，因此员工缺乏后续基础，更工作经验为标准，随意性大；负责该进程，并没有明确的，没有一个是负责处理部门之间推诿，责任重大。在这个企业里，这不可避免地造成了许多不同部门需要配合完成工作的问题和矛盾，森林，只有由部领导协调解决，导致很多工作进展缓慢，效率低下，和企业的领导者往往在日常事务，不被大多数的能源使用企业发展战略问题的思考。

其次，功能的过程中缺乏，效率不高。本企业所有部门书面过程大多部内部流程，功能交叉流动。大多数标准过程中的一些简单的日常活动，和公司的业务操作和管理密切相关的业务和管理流程是少。例如，企业的产品开发不以市场为导向，主要依赖于研究开发中心"头"。功能的过程是低，难以通过整合企业的核心能力，聚合，并提高整体生产力。

最后，一个进程的执行缺乏强制性的。该企业现有流程，相关部门的职责和角色定位不明确或定义模糊；在部门或员工之间的雇员和责任内容和合作的方法标准不统一，导致工作流程中的某些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源的浪费，或工作流程一些原因，部分，对权力和责任明确，导致没有一个实现。一些关键过程还没有一套评价指标；过程评价指标缺乏缺乏实施工艺指导和管理的关键，最终使过程主要是无形的。纵向信息获取、处理和使用效率低。纵向沟通信息，决策在决策不及时和准确的信息，所以我们必须凭经验和感觉的决策，决策质量很难保证。横向信息沟通，供应链管理薄弱。