目前，在石药集团下属的河药集团已成功实施办公自动化、采购、库存、销售、应收、应付、账务处理、会计报表等模块，形成了功能完善的办公自动化系统，初步形成了一体化的财务核算系统。整个实施过程分为三步，称为"实施三部曲"。

　　

作为国家CIMS示范工程，石家庄制药集团ERP项目1999年7月与和佳公司签署合同，在整个实施过程中石药集团共投资上千万元。该项目由和佳公司实施。

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实施三部曲

　　

目前，在石药集团下属的河药集团已成功实施办公自动化、采购、库存、销售、应收、应付、账务处理、会计报表等模块，形成了功能完善的办公自动化系统，初步形成了一体化的财务核算系统。整个实施过程分为三步，称为"实施三部曲"。

　　

第一部：全面的成本控制解决方案(1999.8-2000.1)。通过该步骤的实施，企业完全可以进行全面的成本管理和全面质量管理。成本采用分步接转法，为管理和生产统计奠定基础，也为下一步实施生产计划系统奠定基础。成本管理可以细化到车间、班组、工序，为提高企业经济效益打下基础。质量管理可以细化到物流的每一环节，完全符合GMP认证的要求。

　　

第二部：生产计划控制(2000.2-2000.6) 。通过实施，使企业管理者能够控制企业生产运作，制定切实可行的计划，做到事前预测、事中控制、事后反馈，从而保证经营活动的正常进行。

　　

第三部：更高的要求(2000.6-2000.10) 。使企业管理者能够充分利用信息资源，获取必要的信息，同时也能够辅助企业进行科学决策，提高企业决策水平。

典型问题及解决

　　

1.业务流程重组　由于石家庄制药集团是由多家企业联合组成的大型集团，在合并前，各个企业的企业文化、管理制度等有所区别。如何把这些企业的优势形成互补，整合成一个有机的整体且真正地形成集团优势，是合并后的关键问题。为此，我们和集团领导共同协商，对整个集团的业务流程进行重组。通过BPR，规范了集团公司的管理，为ERP的实施奠定了基础。

　　

2.信息编码问题　信息编码是建立ERP的基础，也是关系到ERP系统整体效果和成败的关键因素。石家庄制药集团组建后，在物品编码、机构定义、人员归属等问题中，仍然按照原来的方式进行，没有统一的标准。为了适应实施ERP系统的需要，必须对整个集团公司物品、机构、人员归属等进行统一编码。在实施过程中，我们结合"和佳ERP"的具体特点，首先树立整个集团一体化的思想，要求所有的编码要站在集团的角度进行;其次，编码既要考虑到现有的需求，也要结合未来的需求;第三，编码的结果要按照规定的审批流程进行审批并形成标准。通过一段时间的工作，集团形成了企业若干编码规范和编码审批规范，有力地推动了企业规范化管理。

　

3.企业管理现状与软件所体现的先进管理思想的冲突　这种冲突表现在下列几个方面：

　　

(1)企业管理现状是不适应先进的管理思想的要求，同时在现有条件下又是能够进行改变的。这时，要摆出确切的理由，通过各层领导进行决策，及时进行调整。

　　

(2) 企业管理现状是不适应先进的管理思想的要求，同时现有条件下难以进行改变或不可能进行改变的。这时要谨慎分析，结合决策者的意见，从实用的角度，对现有软件系统进行客户化改造，走"中庸之道"。

　　

(3) 企业管理中也有一些好的经验，而且具有中国特色，但在软件中没有体现。这要对软件系统进行客户化改造，使软件系统在行业更具有推广性。

　　

4.员工畏难情绪　在实施开始，多数人没有接触过ERP，或对和佳ERP了解不够，但由于赶进度，没有对企业员工进行有效的培训。这使有些员工缺乏积极性或具有畏难情绪，并在一定程度上影响了工程进度。为扭转局面，和佳公司展开了大量卓有成效的培训。我们派出富有经验的师资队伍，分别对OA、PowerBuilder、Sybase、企业资源计划(ERP)的原理等进行系统培训。通过培训，调动了员工的积极性，使实施工作进入了正常的轨道。

　　

也存在这种情况，计划总是赶不上变化，领导太忙，实施人员也是太忙。大部分人都是既要完成本职工作，又要协助进行ERP实施，这样常常使计划落空。经过总结经验，我们发现，发生这种现象的原因是安排工作时没有把ERP实施列为自己工作的一部分。为了改变这种现象，我们把工作计划直接作为个人工作内容进行要求下达，从而根本上改变了被动局面。

　　

由于实施人员是由和佳集团总部和子集团的人员组成，三者之间的领导协调、员工协调、计划协调是至为重要的。由于双方通气不够，经常会导致一些矛盾和延误工期。实施人员进行定期例会制度，不断地加强双方之间的沟通，可妥善地解决上述问题。