业务流程再造的管理思想

提出业务流程再造这一革命性的管理思想，引领这当时的业务流程，BPR强调的是必须从企业的长期发展出发，彻底地。全面地改进。要求企业完全剔除现在那些无用的流程，在一个全新的状态下，进行业务流程设计。业务流程再造主张企业要思考规划合理的流程，展现在顾客眼中的流程是怎样的。那么，在员工眼中的流程又是怎样的。作为一流的企业，它的流程又是怎样的，"在全新的技术和现代化工具与手段都具备的情况下，企业应该拥有什么样的业务流程"等一系列根本性的问题，并大胆地将思考结果付诸实践。客观而言，能够吸引企业的注意力的，主要是BPR那先进的思想和彻底性的革命，乃至于成为世界关注的热点。

1994年钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写"再造工程实施情况报告"，抽取了621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，在497家美国企业中有69％、在124家欧洲企业中有75％都正在推行一项或多项不同的业务流程再造工程；在余下的企业中，有多数己将业务流程再造工程排进了企业的议事日程。另外，根据麦肯锡公司2001年的报告，1995~1999年间，美国生产力的提高很大一部分源于59个行业中的6个行业，而这些行业中生产力的提高主要源于业务流程再造带来的管理模式的改进，而不是新技术的应用。

但是，在20世纪90年代中后期，大多企业实现业务流程再造最终都以失败告终，2001年英国FCD调查机构对全球600个业务流程再造项目进行了调查，其中有三分之二的企业项目取得的效果与预期相距甚远，甚至有三分之一的项目使企业取得负面效益，只有小部分的企业取得了成功。业务流程再造的失败率呈现上升趋势，人们就开始反复思考，学者们纷纷意识到一个问题，传统的组织分工理论并没有失效，它在现代企业中有很强的影响，这是企业流程再造理论不能做到的。试图全面放弃传统的组织管理理论，寻找或创造一个新的和替代旧模式，新的管理理论和实践的系统是不可能现实的。

流程管理理念应运而生

具体可操作性的思想应该是扬弃早期所宣扬的激进式再造主张，并促使它与其他管理理论中的新技术、新方法、新趋势相融合，进而演绎出一系列可调和、更贴近企业现实、更利于实践绩效改进的管理变革思想体系。一部分研究者开始对业务流程再造的思路进行了反思，强化"流程"的观念，弱化原有的"彻底性"、"显著性"的提法，提出了不同于汉默和钱皮所倡导的业务流程再造的路径。其中比较有代表性的是著名流程研究学者佩帕德（J Peppard）与罗兰（P Rowland）。他们认为业务流程再造有两种途径：从零开始彻底抛弃原有流程，重新设计新流程，即激进的改革：在现有流程的基础上进行不断地改善，即系统的改进。后一种方法比前一种要稍温和，也许我们可以用革命和改良来代表两种业务流程再造的途径。在这个背景下，以"流程"为核心的流程管理理念就应运而生了。

流程管理是一个标准化的结构的端到端突出的业务流程为中心，不断提高企业绩效的组织为目的的系统方法。的定义和业务流程再造是相似的，定义了流程管理还包含几个关键词：标准化，过程，持续的系统。从这个定义可以看出，流程管理思想，将原有的业务流程再造的定义，彻底，基本融入标准化，系统化，指出组织系统（企业或组织）的实际情况，对其进行不同方面的变化过程：现有流程一定改进现有流程，规范，甚至彻底设计业务流程等。同时，定义了流程管理，指出流程管理是一个系统的方法，是连续的，不断完善的动态过程。流程定义管理更注重过程的重要性，它的最终目标是建立良好的过程。你可以看到，流程管理真正成为采取有效和可行的管理理念，所以绝对值得我们研究与应用。