当一个项目在处理的时候,你可以尝试计划下一个会议,或准备一个RFP,这是因为人们倾向于寻找捷径或整个流程的削减，都会采用任何有助于达到这一目的的方法。最后的代价就是,你可能会到了一个最后期限,这会导致被删除或简化?

这也同样适用于规划一个业务流程的项目。我有时会找机会看看在我的职业生涯和两个模式下出现的成百上千的业务流程文档。一个模式是"具体的业务流程的相等时间和现有资源创造"和另一个模式是"通常会有很多的细节缺失"。

Parkinson的法律规定,"工作扩展到可利用的时间来完成工作"。在BPM项目,这是可以肯定的。如果你允许三个月的文档在当前状态没有确定一个合适的时间,那么你会得到3个月的工作。它可能太过于细节或太详细,依赖于业务建模工作带来的影响。同样适用于未来的状态。

为了减轻这种风险(注意,我没有说消除)，要确定的范围包括高层次BPM项目范围内的活动。您可以创建一个层次模型或与项目发起人和/或选定主题的专家(SMEs)来确定初始组活动和所需要的活动确定模型的结果。估计这个数字的当前状态和未来的工作状态,分析活动,还有可交付的准备时间。这将为您提供一个标准来管理BPM项目，并更为准确的说"3个月应该这么做"。

BPM是促进沟通和建立优化业务流程方案，是企业的关键意图和终极目标。在复习流程模型中,发现有很多中小型企业实现业务流程管理的成功案例。因此我尽量不能固定在命名法和符号,但流程团队需要把使用的条款和投资进程(尤其是未来的状态)向我报告。共同的主题,不一定适用于每一个商业模式,是有重要的细节缺失,或活动不显示模型中但隐式地传达,信息的输入和输出,而不是通过口头描述模型。

为了减轻这种风险(注意,我没有说消除)，需要有一个坚实的、独立的人来评估楚和确定模型。不管有多少人可以完成模型,总是要有那么一个精明的人评估审核结果。也要给予时间完成这个活动和更新模型数据的输入。

这两种模式是与BPM项目的规划相关的:1)通过使用一个作用域业务活动模型来规划你的BPM项目。2)总是选用一个建独立的人来审查核对模型。你可能仍然会需要时间去处理,但至少你的业务可以达到管理权衡的状态。