我们确实经历了很多公司,企业业务集团的公司治理结构,也有一些家族集团,不同大小,不同的行业,但有多少正在进行一些系统管理和工作流。问AMT公司的顾问，当他们带来了一个非常厚的过程规范文件,你认为我们的过程如何进行。当我们看这时间文件,但是我们仍然有三种方法来衡量业务流程管理已经准备好:

首先,观察该企业任何会议。这次会议从开始到完成多少次提到部门所提到的个人,以及引用的数量来处理。企业会议经常有通信问题,分析和解决来处理这个问题。出问题,如果这个业务多次在某部门这是你的问题。事实上,这次不是把过程作为对象,而是该行业作为一个管理对象,个人作为一个管理对象。如果谈到这个问题,可能出现在这次会议一定工艺设计本身是一个问题,如何结构设计避免这个问题再次发生。如果会议在这样的开放、业务流程管理已进入日常生态学。

然后,推开的会议室的门,看到一个部门在会议上,或者一个跨部门小组在开会。换句话说,跨部门协作工作,在该企业是很自然,很正常的事情。我们还说,公司有强大的垂直彩色部门管理,如果公司做新产品的上市过程中,在R & D过程通常是一个团队坐在一起。这组人员从客户服务,从生产、金融、甚至从客户和供应商,当然,也包括从销售部门和R & D部门,这是一个小组的工作,而不是一个部门工作之后再和准备到下一个部门。我们觉得这工作不是常规测量一个业务流程管理好作为一个观察模式。

最后,打开一个很厚的流程规范,并找出一个随机过程负责问这个。这个过程是如何衡量它做得好还是坏?这是计算指标你清楚吗?为了实现这一性能指标,你去一些部门和岗位协调参与这个过程,您可以协调行动他们做什么?

如果当有人负责这个过程你问这些问题,有时称为负责的人说,这个过程是好的没有标准,常规文本可以。改善这个过程,我发现很难协调其他部门。我可能是非常艰苦的,激励他们参与这个过程的讨论。这个过程是好的什么都与我的性能指标、性能指标、工资和奖金是由我的线经理。想我做一个好工作,我打了我的线领导接头性能指标。没有任何与这个过程。如果答案是如此消极,我们说在这个行业,事实上,这个过程并不是单一存在的。

因此，基于上面的点,我们说好的衡量一个业务流程管理,而且肯定不只是看看他写有多厚的文本文件。