BPM的实施与传统管理信息化项目不同，与ERP倒是有几分相似：项目实施过程必然要依据对业务的深刻理解并伴随着业务的改造、优化和调整等活动，而不仅仅是简单的实现当前的业务。这要求实施团队不仅仅要懂IT技术，更重要的是懂业务，要能够与业务人员在业务层面上进入深入的交流。最理想的BPM实施团队要有业务流程梳理的知识与技能，有实施企业业务管理的经验，能够帮助客户量身定制的寻找和定位业务价值、定义业务能力、端到端的建模业务流程并且能够找出流程中的瓶颈并且与客户一起寻找到适合该企业的优化的办法。

再好的BPM产品交到只懂技术，持有技术至上观点或者只会用IT思维去思考业务问题的团队去实施，其结果必然会失败。因为BPM是业务驱动而非IT驱动的，成功的BPM绝不仅仅是几个流程跑起来，解决了当前的问题就完事。而是通过BPM的建设，从纵向打通企业自顶向下的价值实现过程（从战略目标或业务价值到业务执行），从横向建立价值实现能力（跨部门、跨业务的业务能力），从环向上建立业务绩效评估（业务活动针对某业务价值的指标监控）体系，最后通过BPM产品的业务流程治理来不断的优化上述的各个管理要点，从而不断的提升企业的价值创造能力。这些实施目标与技术相关不大或说技术只是支持，与BPM实施团队的业务理解能力、行业领域知识和行业管理咨询经验则是息息相关。

因此对有志于实施BPM的企业来说，除了关注BPM产品本身，还需要关注BPM实施团队的业务能力和业务经验，毕竟BPM绝不仅仅是一个IT级别的产品。从这一点来说，大、中型企业的业务往往错综复杂，规模也要大得多。要想成功实施BPM，与具有丰富业务经验和行业管理咨询能力的BPM产商合作是更好的选择。一个实施团队实施了BPM，但又不能够在业务管理咨询方面向客户输出行业的成功经验、提供行业解决方案和量身定制的业务领域模型并因地置宜的提出优化建议，最终很可能成为只是实现了局部的、片断化的、仅仅实现了当前业务的所谓的BPM。这一结果距离真正的BPM成功尚有相当的差距！！可能只是披了流程外壳的传统信息化，或者新瓶装旧酒的又一个OA、工作流系统而已。