企业背景

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。在实现成为国际化大企业、世界500强的战略目标过程中，海尔集团于1999年开始对企业全面进行以市场链为纽带的业务流程再造工程。

海尔实施业务流程再造

海尔的以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬、索赔、和跳闸为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以"订单"为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。具体而言，就是把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客（市场）。服务有效，按合同可以索酬；服务效果不好，对方可以索赔。

从海尔的设备管理方面去看

从海尔的设备管理看，通过综合技术装备部根据用户对产品部的要求部，将集团共同所有设备管理，执行和全面的服务和收费标准，通过技术设备部、产品部咨询合同的形式决定。因此，技术装备司司的产品服务提供商，产品划分为设备用户，即技术设备市场部。

技术装备部门签订服务合同，改变了原有的设备管理模式和理念，本司产品的需求，市场的需求目标，层层分解到每一个员工，从员工负责区域售后服务奖励。不仅如此，如果技术设备服务部不好，要求在同一时间，可以利用社会设备管理服务，使设备技术部必须提供高质量服务的市场。

从表面上看，海尔似乎只是对组织内部进行调整，但是，事实上却形成了一条与市场紧密相联系的大市场链。以前是根据专业化设计分工而形成固定的智能模式结构，大家都习惯只负责属于自己份内的工作范围，按照上级的指示去执行，没有任何的人有权利去负责整个工作过程，也没有指定的人需要向顾客负责。因此，就造成企业流程处于一个无人管理的状态，致使这个过程中所涉及的部门机构人员重复，造成企业运作成本的负担过重，削弱了企业的的市场应变能力，导致企业无法适应在新经济下的发展。而海尔形成的市场链恰好把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接"顾客"，提供最直接的服务给客户，实现每一个流程与"市场"的零距离。

流程的工作方式是针对"顾客"的要求"主动做"，而不是"待向上级请示后再做，从而提高了企业员工的积极性、创造性和责任心，并且快速满足顾客的个性化要求，从而提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。

总结

毫无疑问，海尔市场链为纽带的企业流程再造是面对企业规模和资本扩张的情况下，有效地发挥大企业规模经济的企业内部管理战略创新，有效地突破了"大企业病"瓶颈的同时，进一步解决管理创新团队合作精神和员工参与回报机制的内在问题。可以说，业务流程再造理论在海尔集团受到了广泛的关注，从理论到实践，从价值的工具，深度挖掘和参考，有很多总结和促进创新的地方。