企业背景

某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。

随着企业的发展壮大，世界各地的项目。该项目是越来越多，在项目管理问题开始逐渐出现，各地项目延期现象严重，进展并不总是有效的保证，不能完成工程任务，并追究其原因，有些人说项目计划不合理，有人说，与其他单位的穷人，在短的客观理由总是很多，让总经理非常头痛，为完成项目的人员，处罚不当，而不是惩罚是不合理的。同时，项目的质量并不能完全让人担心，有时出现漏水的现象，有时裂纹现象，等等，总是因为一些质量问题不断返工，所以，企业成本的直线，客户也会有不满，对企业的影响；在内部管理上，该项目总头经常管理的东西太多了，有孤东下载西，和能力的项目领导人参吃不齐，较强的能力满足项目经理，项目可以做的比较好，不要太强能力的项目经理，项目可能是问题不少。

在项目管理过程中的一系列问题，应该怎么解决，成为企业总经理想那么多，各种方法也认为，但结果是不能令人满意的，应该怎么做？这是一个困难的问题。

进行项目管理的简单分析

项目管理，是一个相对短期的目标（目标是完成特定的目标）的计划，组织，指导和控制公司的资源，即运用系统管理方法将人员（垂直系统）安排的具体项目（系统）。项目管理是在一定的时间，成本，技术，一个给定的活动管理或控制公司的资源。如果该项目是为外部客户和完成，它还包括良好的客户关系。

项目管理的各种问题，如项目的时间延迟，质量问题，人员能力不到位，等等，本文总结后，无外乎是计划，进度控制的问题。项目计划是所有的项目管理是最重要的职责，包括计划，全面规划和执行计划；作为一个成功的项目管理，无论是负责内部项目或负责客户的要求，必须使用有效的规划技术。进步是计划的完成，每次控制节点，根据方案要求完成项目的各阶段的工作。控制过程中的工期，质量，人员，和其他因素的综合管理，制定符合该项目的操作要求，在项目完成计划内的范围。

项目管理过程中的问题处理：

第一，建立简单清晰的项目管理体系。

建立简单流畅的项目管理体系，缩短命令行，明确责任。项目管理，内部沟通和协调与项目部、各部门之间的协调；对外要与客户关系。因此，确保其决议通畅，信息共享，建立自上而下的，容易获得的项目管理系统将是至关重要的。在具体工作中，项目管理系统根据项目的大小，设计不同层次的命令行，每个层次的不同层次的人才结构，只负责人在上级各级报告，减少了层次的负责人的负担，消除部门在各级层次的指挥和管理，确保项目管理功能的企业级直接实施具体项目团队的主要机构，明确各部门职责在各级，并在同一时间，加强功能的项目负责人队伍，充分调动基层管理员工的积极性和创造性。

第二，组建项目团队，人员配置。

组建项目办公室，组织各类人才，搭建项目班子，进行人员合理配置与分工。实行项目管理，最关键的就在于根据项目的性质和规模，选择合适的人员来形成项目团队，即搭班子，形成项目办公室。项目办公室是由项目主任(项目负责人)领导，由行政、计划、质量、财务、合同、技术、采购、使用保障等管理人员组成的管理团队。项目主任负责组建项目办公室，负责项目管理全过程的管理。这就要求项目主任要通盘考虑，兼顾各方，把握大局。在项目办公室各部门人员的协助下，完成各项工作。一个项目的成败，与项目负责人的能力大小息息相关。

第三，确定项目管理的组织形式，调配人员。

在项目管理组织形式,一般分为独立的组织结构和矩阵型组织结构,在独立的组织结构,负责该项独立,有利于项目团队成员工作的统一部署和直接的控制,但也有利于员工完成工作,但成本相对较高;因为一个矩阵型组织结构、专业人员少,兼职员工不应该仅由项目的领导者,但也受到原系领导、项目小组,一个人员缺乏控制,不能进行有效的管理,但可以有效节省成本。需要根据实际工程情况,然后选择正确的组织模式。在某种程度上,可以逐步给项目部门更大的能力,扩大其范围的职责,维护整个项目的操作有效。这一点在项目规划过程是一个重要的考虑因素。

第四，实行分段决策，逐段推进。

为了实现项目管理、监督和控制功能,有效控制资金,减少投资风险,实现目标的基本手段的实施分阶段决策、分段推进。根据部分节点执行阶段评价与决策,如果最后阶段的开发工作没有完成,或在阶段的审查不会达到预定的目标,不被允许进入下一阶段;在项目研究和报告给上级主管部门批准,可以矫正或项目的最后期限工作继续下去,组织可以再次审查和决策。如果项目存在性问题,在这个过程中,需要改变一个伙伴,或者是一个部署项目成员,可以确定在部分决策,为了有效地控制资金和项目进度,确保成功完成项目。