背景

经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。

上海大众的基本组织架构

上海大众在2000年初成立产品经理部，实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管理和控制，使各产品项目的时间进度、产品质量达到规定的要求。产品经理制在直线职能制组织的基础上，融人矩阵制组织的优点，在职能制机构专业分工的基础上，增强了企业管理的柔性。

上海大众从2005年起建立了更细化的同步工程项目组织机构，除了横向部门的合作，还按照汽车构造概念增加了纵向专业组设置，分成5个专业组：动力总成组、电器组、底盘组、车身组、装备组。

流程的开发与控制

采用并行工程后，各活动的紧前、紧后关系发生变化，关键路径也相应调整。通过合理调配不同项目间以及同一项目内部的富裕时差问题，有效解决资源冲突问题。传统的开发流程将所有的开发工作串行进行，车型开发周期长。上海大众以桑塔纳3000超越者为契机，把"同步工程"引入开发流程核心，在项目前期开发及后期批量开发中每一部分工作尽可能提前开始，加大并行工作力度，大大缩短了产品开发周期。

汽车的开发是一项非常巨大的系统工程，参与项目的人员多，项目的周期长，为此在项目中设置了很多大的节点来阶段性的监控项目。图3是一张典型的大众集团的产品开发流程。

其中包括了如下主要节点：产品规划启动(PPS)、产品规划状态报告(SBP)、战略性项目准备(SP)、项目定义(PD)、项目决策(PE)、造型决策/设计任务书1(DE/LHl)、首辆虚拟样车(V1PT)、含规划批准书(P批准书)、数字式数控模型(DDKM)、数控模型/设计任务书2(DE/LH2)、含采购批准书(B批准书)、启动批准书(LF)、批量试制开始(PVS)、零批量开始(OS)、起步生产(SOP)、上市(ME)。

这个标准过程描述了一辆全新整车的产品形成过程，这辆整车采用全新的技术，包括集成的平台和动力总成。

由于项目的跨度很长，节点很多，在每一个节点都有可能发生一些边界条件的变化，譬如在项目决策阶段汽车的造型效果可能需要大的调整，在试验阶段由于原有设计方案无法满足既定法规要求，更改、变化将一直贯穿项目。只有建立高效的流程和电脑系统才能保证将变更信息传递给所有相关人员，以便相关人员对更改后果作出准确评价，最终批准该更改。

流程管理成熟阶段分析

由于汽车研发项目时间跨度长，而且包含众多相互关联的子任务，必须加强过程管理，保证项目进展及时得到修正，保证项目按质按量完成。上海大众汽车有限公司在新产品的研发过程中，在主要的里程碑节点，首辆虚拟样车(V1PT)等，都增加了成熟度分析测评。

大众集团根据汽车研发的特点以及长期的项目管理经验，设定了10个成熟度测评大项：产品状态、功能实现、可生产性、质量体系、采购状态、销售市场的规划、财务/成本、重量、认可状态和文档、项目进度。

此外在每个测评大项之下还设置了2～8个2级测评点，每个2级测评点下，还设置了1～6个3级考核点。针对每个3级考核点，详细描述考核要求，同时要求所有考核指标必须量化。此外从过程管理的角度出发，每个3级考核点都定义相应的任务执行者和结果的接收方，从而提高考核的客观性，也增加了部门之间的合作、信任。在综合考虑所属3级测评点的基础上，需要对每个2级测评点进行红绿灯状态的测评；之后根据经验定义2级测评点的权重系数，综合定义成熟度1级测评大项的红绿灯状态。根据项目所处的里程碑节点不同，3级考核点的内容会相应发生变化，但1级和2级测评项保持不变。

项目成熟度测评作为一种有效的项目管理手段，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。借助项目成熟度模型，企业可找出研发中的缺陷并识别项目的薄弱环节，通过解决对项目状态改进至关重要的几个问题，形成对研发能力的改进策略，从而稳步改善企业的研发能力和项目管理水平。